Scrivere è un esercizio tutt’altro che semplice. Quando hai il compito, se vogliamo il dovere, di commentare il mercato “dal di fuori”, come comunemente quelli che si definiscono giornalisti di settore fanno, non ci si rende conto di cosa significhi “vivere da dentro” il mercato. Ed è facile giudicarlo e acquisire credito e seguito. Nella mia carriera professionale, di manager ne ho visti e intervistati tanti. Alcuni che hanno abbandonato il settore per mille motivi, mancano. Con qualcuno è nato addirittura un rapporto che va oltre quello professionale. Tanti, invece, sono passati senza lasciare alcunché. Molti, ed è anche peggio, restano senza dare alcun valore. La verità è che risulta difficile trovare professionisti che sorprendano.

Giovedì 6 marzo sono stata a Forlì, ospite nella bellissima sede di Unieuro a Palazzo Hercolani, per incontrare la neo-Country Manager Italia di Fnac Darty, Maria Bruna Olivieri. L’aspettativa era alta, avevo tutta la mia attrezzatura pronta a catturare immagini per canalizzare un momento importante: nessuno, in fondo, fino a quel momento aveva chiesto ai diretti interessati (Unieuro appunto) cosa realmente fosse successo il 16 luglio 2024, quando Fnac Darty ha lanciato l’Opas per acquistare la catena nostrana. Dicevo, l’aspettativa era alta, ma non mi aspettavo tanta franchezza da quella che oggi guida un’azienda retail che in Italia opera con oltre 500 negozi e impiega circa 5.400 dipendenti. E che oggi fa parte di Fnac Darty, che sembra essere tornato ad operare in Italia consapevole degli errori del passato e forte del valore di Unieuro come motore di crescita per il futuro del gruppo. “Non registriamo”, dice, “perché voglio raccontare come abbiamo vissuto questi ultimi mesi…”. Olivieri, in realtà, fa molto di più: racconta l’approccio avuto dal CEO del gruppo Fnac Darty, Enrique Martinez, del suo rapporto con il precedente Amministratore Delegato, Giancarlo Nicosanti Monterastelli, del team “di eccellenza, che viene prima di tutto” e Amazon “che non si trasforma, ma nasce con i principi della digital trasformation”.

Intanto il brand Unieuro è stato confermato…

Il brand Unieuro non è mai stato in discussione e continuerà ad essere uno degli asset strategici fondamentali per il futuro dell’azienda. Ritengo questa decisione lungimirante, soprattutto considerando le precedenti esperienze del Gruppo in Italia e visto il percepito e la riconoscibilità del nostro brand. In passato, si è adottato un modello precostituito che doveva adattarsi a un mercato profondamente diverso, non solo per le sue dimensioni, ma anche per le dinamiche e principi che lo caratterizzano.

Non era scontato, dal di fuori, che lei accettasse l’incarico di Country Manager per l’Italia.

Comprendo perfettamente questa osservazione. Sebbene la mia nomina non fosse scontata, fin dall’inizio ho riscontrato un atteggiamento molto positivo e un’apertura al dialogo da parte del nuovo azionista di riferimento. Ho valutato con attenzione gli aspetti del mio ruolo di Country Manager, considerando le autonomie necessarie per svolgere i miei compiti e raggiungere gli obiettivi, sia a livello strategico che nel processo di integrazione previsto, volendo preservare il nostro modello di business, il nostro piano strategico, la visione sulle acquisizioni e il nostro ruolo di consolidatore sul mercato.

In che senso?

In particolare, mi riferisco all’autonomia e ai poteri della mia posizione. Era naturale voler trasmettere un messaggio di continuità – la transizione (con Giancarlo Nicosanti Monterastelli, ndr) sarebbe comunque avvenuta a luglio – ma va considerato che l’autonomia è un concetto che deve essere percepito chiaramente.

Cosa l’ha convinta?

Il perimetro di responsabilità e i poteri d’azione legati al mio ruolo di Country Manager, ratificato dal nuovo consiglio di amministrazione, sono sostanzialmente equivalenti a quelli del precedente amministratore delegato (Giancarlo Nicosanti Monterastelli, ndr) al quale si aggiunge un mandato più ampio in ambiti specifici, come le risorse umane. Questa precisa definizione del mio incarico è un chiaro segnale della mia autonomia e della direzione intrapresa. Inoltre, secondo il modello già adottato in altre country, farò parte del leadership team europeo. Pur mantenendo la piena libertà nella gestione della country italiana, ritengo che questo sia un aspetto che possa generare notevoli sinergie nell’ambito di questa acquisizione.

Non era preoccupata per l’arrivo di un manager francese?

Questa poteva essere una possibilità, quando Martinez mi ha proposto questo ruolo ha evidenziato che voleva un italiano con un’esperienza solida all’interno dell’azienda, capace di guidare il futuro di Unieuro. Questo è stato un chiaro segnale dell’approccio culturale differente di una multinazionale francese, che vuole valorizzare le identità locali. Martinez comunica con noi in italiano, oltre che in inglese, a dimostrazione del suo impegno nello stabilire fin da subito un rapporto di vicinanza e rispetto con tutte le persone che lavorano in Unieuro.”

Che rapporto c’era con l’ex AD Giancarlo Nicosanti Monterastelli?

Il nostro rapporto è sempre stato estremamente diretto. Mi piace definirlo così: eravamo persone molto affini dal punto di vista dei principi e dei valori di fondo, pur avendo stili manageriali molto diversi, e questo è stato un fattore di successo. L’equilibrio che si è creato ha contribuito alla crescita di Unieuro negli ultimi anni, consolidandone il ruolo di leader di mercato. Inoltre, mi ha permesso di guidare il percorso di trasformazione con tutte le leve operative e in grande autonomia, mantenendo però sempre un legame solido con i valori e la storia dell’azienda.

Torniamo all’oggi: quali sono le difficoltà maggiori nell’interagire con la casa madre?

L’integrazione è un processo indubbiamente complesso, ma credo che il rapporto sia essenzialmente paritetico. Ad oggi l’Italia è il secondo mercato più rilevante per il Gruppo, dopo la Francia. Questa per noi è un’opportunità eccezionale, una nuova sfida che ci vede ricoprire un ruolo cruciale per la futura strategia del Gruppo.

Qual è l’aspetto più stimolante di questa prima fase di lavoro insieme?

Come dicevo prima il percorso di integrazione è una sfida senza dubbio impegnativa, ma che offre anche stimoli importanti per la crescita del nostro team, che avrà l’opportunità di esportare la propria esperienza e di portare valore aggiunto proprio grazie alle capacità distintive che abbiamo dimostrato negli ultimi anni. Vorrei condividere con lei un esempio concreto: Unieuro ha ormai consolidato un approccio cross-funzionale che integra la Market Intelligence e gli insight dei consumatori con il Category Management, un modello che considero “best in class”. Dopo averlo presentato ai vertici del loro management e spiegato nel dettaglio, confido che possa diventare un modello esportabile a livello internazionale. Inoltre, mentre in Francia stanno avviando il progetto Sap4Hana per la sede, noi abbiamo anticipato questo processo durante la pandemia e ora lo estenderemo anche ai negozi. La nostra esperienza potrà quindi supportarli nell’ottimizzare e perfezionare i processi, evitando alcuni degli ostacoli che abbiamo incontrato durante l’implementazione.

Continueranno anche le acquisizioni?

Unieuro deve assolutamente continuare a svolgere un ruolo di consolidamento del nostro mercato. Anche in questo caso, abbiamo trovato un’ampia disponibilità da parte di Fnac Darty, che ha apprezzato il nostro modello di acquisizione, ormai diventato per noi un’attività consolidata, oltre ad una “case history” interessante per loro da cui trarre spunto.

Sul mercato, la preoccupazione più sentita era quella che potessero esserci aggiustamenti sulla rete diretta e indiretta…

Mi permetta di chiarire questo punto: se l’obiettivo fosse stato quello di ridurre il personale o i negozi, non avrei accettato l’incarico. Se questo non fosse già sufficiente, abbiamo recentemente presentato un piano di budget per quest’anno che include un ambizioso piano di nuove aperture, il quale ha ricevuto piena approvazione. Sebbene durante la pandemia e il periodo post-Covid il piano abbia subito dei rallentamenti, ora possiamo contare sul supporto di un grande Gruppo che valorizza la capacità intrinseca di Unieuro di crescere. Pur non potendo svelare troppo, posso anticipare che sono in corso valutazioni per una possibile ulteriore espansione nella GDO. I risultati che prevediamo di ottenere quest’anno (un Ebit di circa 40 milioni di euro, ndr) sono davvero straordinari, circostanza inusuale se si considerano i sei mesi di Opas. Questo risultato è stato reso possibile grazie al contributo di tutta la nostra squadra, che ha affrontato le difficoltà con coesione e responsabilità. È qualcosa di cui sono estremamente orgogliosa e per cui sarò sempre a loro grata.

In questo senso, crede che il suo ruolo, dentro e fuori l’azienda, sia di garanzia?

Non credo che il mio ruolo possa essere definito di “garanzia”. Tuttavia, ritengo che questa sia un’opportunità unica per affermare il mio stile e la mia visione manageriale, basata su un approccio molto aperto all’ascolto reciproco. Sono convinta che questo possa guidare l’azienda con successo nelle sfide future. Per me, il team è centrale: il successo è espressione del lavoro di squadra.

Perché?

Io credo fermamente che i team eccellenti non si formino semplicemente dalla somma di singoli talenti, ma piuttosto quando ciascun membro compensa, e completa, l’altro. Questo è uno degli aspetti distintivi del mio stile manageriale.

Guardando al prossimo futuro, ci sono trend incoraggianti per il mercato della tecnologia 2025: ad esempio, il bonus elettrodomestici per la sostituzione dei prodotti più obsoleti (ed energivori). Crede che la situazione che coinvolge l’industria del bianco a livello produttivo possa in qualche modo frenare la ripresa?

Per quanto riguarda il settore degli elettrodomestici, Unieuro mantiene una posizione di leadership solida e in crescita. Sul piano delle previsioni di mercato, rimaniamo ottimisti per il corso dell’anno, motivata non dai dati dei primi mesi del 2025, nonostante i numeri di Unieuro in controtendenza, ma perché ci aspettiamo una curva di rimbalzo verso il finale dell’anno vicino al +1%, simile al 2024. Riguardo alle sfide legate all’industria del bianco, sebbene vi siano alcune preoccupazioni, ritengo che iniziative come il Bonus Elettrodomestici, seppur ridimensionato, contribuiranno a favorire la sostituzione dei prodotti obsoleti e ad alimentare la domanda. In questo contesto, Unieuro si impegnerà a difendere la propria quota di mercato.

Recentemente si è svolta a Roma la nona edizione di #cuoriconnessi, il progetto promosso insieme alla Polizia di Stato per sensibilizzare giovani, genitori e insegnanti sull’uso consapevole della rete e sui pericoli connessi. Che responsabilità ha il retail, dal suo punto di vista, nel formare e informare l’utenza rispetto a un uso più responsabile e maturo dei prodotti?

Il settore del retail, soprattutto nel comparto tecnologico, ha una responsabilità nella sensibilizzazione ad un uso consapevole e responsabile dei prodotti. Unieuro è in prima linea sin dal 2016 con il progetto #cuoriconnessi, che affronta queste tematiche di grande rilevanza e delicatezza, trattandole in modo appropriato e coerente con i nostri valori aziendali. Questo progetto non è solo un impegno etico, ma rappresenta anche una concreta manifestazione dei principi fondanti del nostro brand, del resto siamo l’insegna dal cuore che batte, forte, sempre.

A che punto è la strategia omnicanale nel nostro settore?

Nel settore del retail specializzato, il passaggio a un modello full omnichannel non si è ancora compiuto e l’esperienza fisica continua ad essere di fondamentale importanza. In Italia, il nostro punto di forza è la bassa penetrazione dell’online rispetto ad altri paesi, tuttavia questo implica anche la necessità di un’evoluzione costante del nostro approccio. Infatti, sebbene l’esperienza fisica rimanga un elemento essenziale del nostro business, è necessario che il punto vendita si evolva per rispondere alle nuove esigenze dei consumatori e alle tendenze di mercato. Sette dei trenta progetti principali inseriti nel nostro piano strategico sono dedicati a questo. Fornire più prodotti e servizi è una priorità per Unieuro, soprattutto per un mercato come quello italiano dove il gap tra i prezzi online e offline è ancora significativo, in Francia, ad esempio, si è già raggiunta la convergenza.

Questo cosa vuol dire?

Significa che dobbiamo far comprendere ai nostri interlocutori che questa differenza ci distingue notevolmente da altri mercati. Quando sono arrivata in Unieuro dieci anni fa, un’indagine mostrò un differenziale di prezzo tra online e offline pari a 23 punti, con un peso del canale digitale del 10%. Oggi, questo gap si sta riducendo in modo significativo, grazie all’aumento della penetrazione dell’online, avvicinandoci all’omnicanalità. Tuttavia, nel contesto attuale italiano, non possiamo ancora parlare di vera omnicanalità, poiché il gap di prezzo tra i canali rimane molto ampio. Una volta che l’on-line raggiungerà una quota di penetrazione uguale o superiore al 30% potremo aspettarci una convergenza dei prezzi tra online e offline. Come gestiremo questa fase sarà determinante per il futuro del retail: sarà un fattore che distinguerà chi sarà in grado di crescere in modo sostenibile da chi, invece, incontrerà difficoltà.

Che ruolo avrà Amazon in questo processo? Soprattutto come giudica il suo modello?

Amazon è un modello straordinario che già dalla sua nascita aveva integrato i principi della digital transformation e che ad oggi vanta la componente tecnologica più avanzata in assoluto. È importante sottolineare infatti che, al contrario dell’immaginario comune, la digital transformation non si limita all’e-commerce, che è solo un canale. La capacità di Amazon di acquisire quote di mercato è ancora molto forte, in quanto il suo vero valore risiede in un’infrastruttura non replicabile: è un motore di ricerca per i prodotti, per non parlare della componente adv che pochi considerano. Per il retail, Amazon è un fenomeno che va gestito. Considerando il mercato statunitense, possiamo notare che, quando si è verificata una convergenza dei prezzi e una penetrazione dell’online intorno al 50-60%, la concentrazione del retail ha assunto un ruolo fondamentale, portando ad un equilibrio che anche noi auspichiamo. Piuttosto che cercare di imitare Amazon, ritengo sia utile imparare da questo modello, in particolare per quanto riguarda il modello distributivo.

Infine, perché la componente occupazionale femminile, nel nostro settore, è ancora così bassa?

Pur essendo donna, ho una grande passione per l’innovazione tecnologica, l’analisi dei dati e i modelli predittivi. Vengo da un passato accademico come fisica nucleare e volevo intraprendere la carriera da ricercatrice, una mia grande passione. Attualmente, questa passione è alla base del mio lavoro, dove la digitalizzazione rappresenta un motore fondamentale per rivoluzionare il retail. Purtroppo, il sistema italiano tende a indirizzare le donne verso discipline umanistiche, piuttosto che incoraggiarle a seguire le proprie inclinazioni scientifiche. Sono convinta che le donne possano apportare una visione e approccio differente in ambito scientifico, attraverso una prospettiva più calda, umana e profonda. Considero questo un aspetto fondamentale e che cerco di promuovere attivamente nelle aziende in cui lavoro. In Unieuro, ad esempio, abbiamo avviato iniziative come il programma di Cloud Adoption e una collaborazione con Google per offrire percorsi di certificazione dedicati alle nostre colleghe. Proprio noi che lavoriamo nella tecnologia, dobbiamo mantenere una visione aperta e innovatrice.

Maria Bruna Olivieri (nella foto) è nata ad Altamura (Bari) il 14 febbraio 1971 e nel 1998 ha conseguito la laurea in Fisica Nucleare presso l’Università di Pavia con il massimo dei voti. Dapprima ha collaborato con l’Istituto Nazionale di Fisica Nucleare e con la Facoltà di Fisica di Pavia, per poi avviare a partire dal 2002 un percorso manageriale fortemente incentrato sulla trasformazione digitale delle aziende, dapprima in Unisys Italia e, dal 2006, in Seat Pagine Gialle.

In Unieuro dal settembre 2015, ha inizialmente ricoperto il ruolo di Direttore della Business Unit Digital della Società, accelerando la crescita del Canale Online e avviando le attività di digital marketing. Nel 2016 ha assunto la carica di Chief Omni-Channel Officer, con responsabilità estese al marketing strategico, al marketing mainstream, al CRM e ai sistemi informativi. Dal 2021 al 2024 ha ricoperto il ruolo di Direttore Generale, responsabile di tutte le funzioni aziendali ad esclusione dell’area Finance, al fine di garantirne il massimo coordinamento e sviluppo in ottica omnicanale e di accelerare la sempre più imprescindibile trasformazione digitale, già in atto.

Dal 2025 è Country Manager Italia di Unieuro, Società del Gruppo Fnac Darty.